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菊地 達昭氏

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菊地 達昭氏 
(順天堂大学 国際教養学部 国際教養学科 特任教授) 



職務が曖昧である欠点は 日本企業の良い点でもある


成果主義導入により 人材育成機能喪失も


菊地 達昭氏



解雇が難しい日本企業

――総合職採用などにみられる日本式人事の強みと弱みについて、お考えをお聞かせ下さい。

 日本企業の特徴は、アメリカなどに比べて解雇が大変難しいことと、職務が明確に決まっていないことです。ビジネス環境は日々変化します。例えば富士フィルムのように、デジタルカメラが出てきてフィルム事業がなくなり、化粧品事業に進出するといったことが起こり得るわけです。アメリカではこのような場合、不要な人材を解雇し、新しいビジネスに合う人材を採用します。日本企業は、経営危機にでもならないと普通解雇ですら難しいので、環境の変化に応じて人事異動をするわけです。ここでは職務を明確にしない総合職が必要となります。
 環境は常に変化するので、「どこの部署に異動しても上手くやれる人」が重要なわけです。アメリカでは職務を明確に決めて人を採用するので、職務適性が重要となり、日本では特に新卒については職務が決まっていないので、その企業にとっての人格適性が重要視されるわけです。ですから、どの部署に行ってもある程度無難にこなせる高偏差値大学から人を採用するわけです。日本で職務志向の強い人材のマッチングが難しいのは、ここに理由があります。
 アメリカでは職務記述書で明確に職務を定義し、それができる人を採用します。人事異動が少なく、キャリアアップしたいのなら、転職しないかぎり上司が退職しないと昇進が難しいので、基本的にはその職務で経験を積み、転職しても同じ職務を続ける人がほとんどです。
 さらに職務給ですから、同じ規模・業界で同じ職務の人はどの会社でも給与に大差はありません。競合他社以下の給与なら転職してしまうので、サラリーサーベイが活発に行われています。シリコンバレー・エリアでは多くの企業がサラリーサーベイに参加しており、例えば採用担当課長の規模・業界でのコンペティティブな水準が明確に分かります。社員を辞めさせないためには、よく調査してコンペティティブな給料を払っていかなければなりません。
 問題は、日本で職務給にしようとすると、日本の持つ良さがなくなることです。アメリカでは定められた職務ができなければクビですが、その職務以上のことをやる必要はありません。定められた職務以上の仕事をすると、上司や同僚の職務を侵すことになるからです。従って、職務が決まっているということは、優秀な人が伸びないことにつながるわけです。日本の場合は、職務での天井はありません。係長でも課長より優秀な人や、課長より仕事している人が実際にいて、そういう人はさらに能力が伸びるし、上司もハッピーなわけです。従って、優秀な人ほど上司が手放さず異動させてはくれません。アメリカでは係長のほうが優秀ならば、年齢には関係ないので課長はクビで、係長を課長に上げます。日本はそこまでドラスティックではないので、人が育つ面があるわけです。職務を明確にすると、人材育成機能が喪失していく可能性があります。


長期雇用の良さ

 また、モノ造りには、自動車のような「擦りあわせ技術」とパソコンのような「組み合わせ技術」があります。自動車で一番大切なのは高速安定性ですが、設計段階から全体最適を図らないと高速安定性は出せません。エンジンだけ、トランスミッションだけそれぞれが世界一でも駄目で、全ての部品がバランス良く安定性を確保できないと良い車にはなりません。ところがアメリカでは職務を明確にするので、エンジンの人はエンジンのことしか考えません。エンジンは世界一、トランスミッションも世界一といった部分最適な状態で時速100キロで高速安定性を保ち、カーブを綺麗に吸い付くように曲がれるかどうかです。日本の車は高速でもカーブを吸い付くように曲がっていけますが、アメリカの車はフラフラになってしまいます。日本のクルマ製造の責任者であるチーフエンジニアは長期雇用なため、エンジンやトランスミッションなどの様々な分野を経験していて、全体に目配りができ、全体最適なクルマの製造が可能となるのです。
 クルマ造りの現場で職務給を導入し、成果主義を強めていくと、人材育成が阻害されて、擦りあわせが難しくなり、日本のモノ造りの良さが消失する可能性があります。職務が曖昧であるという欠点は、実はある面では良い点でもあるのです。


アメリカはシステムで動かす

 今、日本でもグローバル化の進展で現地法人に現地人社長が増えてきています。果たして超一流の現地人を雇えているのか、といえばあまり雇えていないように思えます。外国人に「まあ、上手くやってくれ」と言っても無理な話で、責任権限等について全て書いたもので示す必要があります。日本の現地法人に日本人社長が多いのは、彼らに「まあ、上手くやってくれ」と言ってもできるからです。超一流の現地人は、システムで動いていない日本企業ではうまくやってはいけないわけです。
 アメリカ企業の場合は、これができなければクビだという職務を明確に決め、システムによって動かしているので、現地法人は現地人に任せることができ、日本人がいなくても現地法人を管理できるのです。利益・売り上げ目標、短期・中長期目標等全て決まっています。日本もそうしなければグローバル化は進展しないのですが、システムで動かそうとすると、職務を明確化する必要があり、擦り合わせで全体最適を目指す日本のモノ造りの良い面が消えてしまう可能性があるのです。


――相反する難しい問題ですね。

 日本の自動車メーカーが、あまり成果主義を強めない理由はここにあります。逆にアメリカの企業では、同僚を助けても自分の成績が上がるわけではないので、自分のことしか考えません。企業がコラボレーション、チームワークを強調するのはそのためです。私は海外の弁護士や公認会計士とずいぶん付き合いましたが、彼らは絶対に自分の持っている良い情報を同僚には渡しません。同僚が得するだけだからです。ところが日本では、管理権限のない先輩でも良く後輩を指導します。これは分かり易い例ですが、力士だった龍虎が大相撲の解説で、相撲をなぜ部屋別総当たりにするのかと問われ、全力士総当たりにすると兄弟子が弟弟子を教えなくなり、相撲界全体のレベルが下がるからだというのです。同部屋の兄弟子と弟弟子とは、優勝決定戦以外には当たらないので兄弟子が弟弟子を真剣に教えます。それによって部屋は栄え、相撲のレベルが保たれるのです。兄弟子も弟弟子を教えることが、最大の教育になっているわけです。
 実際、私がいた企業でも過去は成果主義がそれ程強くはなかったので、3年先輩が私に教える義務も責任もないのに、手取り足取り良く教えてくれました。教えることによって、また人が育つのです。しかし、成果主義を強めていけば先輩が後輩を教えなくなります。一生懸命教えることによって後輩が育ち、自分の上司になるかも知れないからです。成果主義を強めると人が育たなくなり、日本の良さが消えるというジレンマを抱えるわけです。


グローバル化への課題

――日本と海外では文化の隔たりが大きいようですが、日本企業にとってグローバル化への対応は今後必須の課題です。人材もグローバル化していく必要がありますが、外国人が日本で働くには日本語力が問題となります。

 留学生の場合は、日本語ができるので適応できるでしょう。しかし、私は30年ぐらい前に、日本語ができない学生をアイルランドから大量に採用したことがあります。しかし、3年で9割が辞めてしまいました。企業内のコミュニケーションの多くは文書で行われるのですが、会議の議事録等が日本語で回ってきても彼らには読めません。一年経つと、日本語のできない外国人は日本人と大きな差がついてしまいます。それが彼らが辞めた一番の原因だったと思います。
 日本企業が本当の意味でグローバル化しようとすれば、やはり社内公用語を英語にしていくしかないと思っています。楽天やユニクロ、日立などのように公用語を英語にする企業は今後も増えていくでしょう。日本語のできない外国人が当たり前のように日本企業の中で働く、そのためにユニクロでも楽天でも英語の公用語化を進めているわけです。
 そしてもう一つ重要なことは、「世界の中で誰が偉いのか」という偉さの基準であるグローバルグレーティングを作る必要があります。日本企業の競争力を決定するのは人材であり、優秀であれば社員は日本人である必要はありません。アフリカ子会社の社長を将来日本の役員にしようとするときに、アフリカ子会社の社長と日本の役員のどちらが偉いのかを比較する必要が出てきます。インドの社長と日本の事業部長でインドの社長のグレードが少し低いとしたら、職務の明確化を図ることによって、インドの社長を日本の事業部長にするために何を教育すれば良いのかがわかるはずです。その意味でも職務を明確に定義していかなければなりません。そうすることで、グローバルレベルで人材を育成できるし、優秀な人材を活用できるのです。



きくち・たつあき
1949年神奈川県生まれ。1973年北海道大学法学部法律学科を卒業、NEC入社。2002年多摩大学大学院経営情報学研究科を修了。2005年NEC退職。これまでに日本キャリアデザイン学会常務理事、横浜市立大学キャリア支援室長、文部科学省現代GP取組選定委員会委員等を歴任。専攻は人的資源管理、国際人的資源管理、人材開発、キャリア開発。


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